سایپا در سال 1404 با معرفی 14 محصول جدید، در میان چالشهای تأمین قطعه و عدم همکاری کروز، الگوی توسعه محصول شد.
صنعت خودروی ایران سالهاست که میان دوگانه مالکیت دولتی و مدیریت شبهخصوصی دستوپا میزند؛ شرایطی که در آن معمولاً انتظار میرود ساختارهای دولتی به دلیل بروکراسی سنگین و محدودیتهای بودجهای در موضع انفعال قرار گیرند و بخشهای واگذارشده یا در آستانه خصوصیسازی، پویایی بیشتری از خود نشان دهند. با این حال، کارنامه سال 1404 خودروسازان بزرگ کشور، تصویر کاملاً متفاوتی را در ذهن تحلیلگران و افکار عمومی ترسیم کرده است.
در شرایطی که تصور عمومی بر آن بود که سایپا به عنوان یک خودروساز تحت کنترل دولت و مواجه با چالشهای شدید نقدینگی، توان حرکت به سمت پروژههای نوین را ندارد، این شرکت با معرفی و پیشبرد روند توسعه حدود 14 محصول جدید در سال 1404، شگفتیساز شد. این سبد محصولی جدید که طیف متنوعی از خودروهای سواری، هاچبک، کراساوور و حتی گزینههای تجاری را شامل میشود، نشان داد که استراتژی تحقیق و توسعه در این مجموعه، فراتر از محدودیتهای مالی جاری پیش رفته است.
این شتاب در توسعه محصول در حالی رقم خورد که سایپا در مقاطعی با بحران خودروهای ناقص در کف کارخانه روبهرو بود؛ پدیدهای ناشی از کسری قطعات هایتک و الکترونیکی که زنجیره تولید را با کندی مواجه میکرد. اما مدیریت این مجموعه توانست با متوازنسازی فرآیند تکمیل خودروهای ناقص و موازیسازی آن با پروژههای آرانددی (R&D)، پویایی خطوط تولید خود را حفظ کند.
*چرا ایرانخودرو درپساخصوصیسازی متوقف شد؟
نقطه مقابل این حرکت رو به جلو، عملکرد رقیب دیرینه یعنی ایرانخودرو است. در حالی که انتظار میرفت ایرانخودرو پس از برداشته شدن گامهای جدی در مسیر خصوصیسازی و آزادسازی نسبی ساختار مدیریتی، جهش بزرگی در تنوعبخشی به سبد محصولات خود ایجاد کند، خروجی کارنامه این شرکت در ارائه محصولات جدید ناامیدکننده است.
این شرکت پساخصوصیسازی عملاً اقدام موثری در جهت معرفی پلتفرمها یا محصولات کاملاً جدید انجام نداده و همچنان بخش عمدهای از تیراژ و تمرکز خود را بر روی تولید و فیسلیفت همان مدلهای قدیمی و سالخورده گذشته گذاشته است. این تضاد آشکار، فرضیههای سنتی پیرامون رابطه مستقیم «مالکیت خصوصی و نوآوری» در صنعت خودروی ایران را با چالش جدی مواجه کرده است.
نکته مهم اینجاست بررسیها نشان میدهد یکی از بزرگترین چالشهای سایپا در مسیر تولید و توسعه، رفتار انحصارگرایانه برخی قطعهسازان بزرگ و در رأس آنها شرکت «کروز» بوده است.
کروز به عنوان تأمینکننده اصلی قطعات استراتژیک، در مقاطع حساس سال 1404 در تخصیص قطعات مورد نیاز به سایپا به موقع و مناسب عمل نکرد. این عدم همکاری و قطرهچکانی بودن تحویل قطعات، نهتنها فرآیند تولید جاری را با مشکل مواجه کرد و به آمار خودروهای ناقص سایپا دامن زد، بلکه میتوانست پروژههای توسعه محصول جدید را که نیازمند قطعات تست و کالیبراسیون اولیه بودند، بهطور کامل متوقف کند.
با این حال، سایپا با تکیه بر تنوعبخشی به منابع تأمین، فعالسازی پتانسیل سایر قطعهسازان داخلی و استفاده از راهکارهای جایگزین، مانع از قفل شدن پروژههای خود شد.
هرچند منتقدان همچنان به وجود خودروهای ناقص در پارکینگهای سایپا و چالشهای کیفی اولیه اشاره میکنند، اما نگاهی واقعبینانه به جغرافیای اقتصادی سال 1404 نشان میدهد که عملکرد این خودروساز در حوزه توسعه محصول بسیار موثر و فراتر از انتظارات بوده است. سایپا ثابت کرد که حتی در محاصره انحصار تأمین قطعه و فشارهای مالی دولتی، با اتخاذ استراتژیهای منعطف مدیریتی میتوان مسیر ارتقای سبد محصول را هموار نگه داشت؛ کارنامهای که اکنون رقیب بزرگتر آبیپوش جادهمخصوص را برای پاسخگویی به بازار تحت فشار شدیدی قرار داده است.